Teresa Busto, ex directora de Airbus: “No creo en un liderazgo femenino o masculino, sino uno sin género transformacional”

Su nombre es leyenda en el mundo empresarial. Teresa Busto (Madrid, 1959) es una ingeniera industrial española que ha roto moldes, estereotipos y techos de cristal desde el comienzo de su carrera. En un tiempo en el que a las mujeres se las miraba desde un prisma cuajado de prejuicios, ella consiguió que la empresa Construcciones Aeronáuticas S.A., primero, y luego Airbus, confiaran en ella. Lo hizo porque en la entrevista de trabajo les aseguró que su especialidad era “mover montañas”. Y vaya si lo hizo.

Busto, que llegó a ser CEO directora de la factoría de Airbus en Illescas (Toledo), considera que “lo más importante que hice en Airbus fue romper estereotipos y esquemas”. En 2008, cuando ayudó a crear la Red de Mujeres de Airbus para incentivar la llegada de mujeres a puestos directivos, apenas había un 4 % de ellas. “Cuando me marché de Airbus España, ya éramos un 24% de mujeres y, en la fábrica que yo dirigía, un 50%”, señala y asegura que “ese es mi legado”. No puede haber uno mejor.

Ahora, Busto asesora a hombres y mujeres directivos a desarrollar todo sus talentos y sus competencias. Asegura que no cree en liderazgos masculinos o femeninos, “sino un liderazgo sin género transformacional”, y reconoce que no incluyó a las mujeres en sus equipos para fomentar la igualdad. Lo hizo porque veía “con una mirada limpia, sin prejuicios”, todo el talento que tenían por desarrollar. Eso la convirtió en una de las mejores CEOs del mundo y en una líder excepcional.

¿Por qué decidiste estudiar ingeniería industrial?

Me atrajo desde niña. Mi padre trabajaba en una empresa de mecánica donde hacían coches y, bueno, antiguamente todos los padres tenían dos trabajos, el de por la mañana y el de por la tarde, que asesoraba a otras empresas. Yo me iba con él a veces y me resultaba muy interesante ver cómo de un trozo de metal se obtenía algo, una pieza algo de valor añadido. Me parecía que la ingeniería era muy útil no tome ahí la decisión pero la tome porque mi padre murió ayuda de la salida fundamentales que yo pensaba que podía tener para poder vivir la vida y ganarme la vida era estudiar ingeniería era algo que me atraía bastante y en particular Ingeniería Industrial por eso lo hice.

¿Cómo fue estudiar esa ingeniería, había muchas alumnas mujeres en tu clase?

¿Muchas chicas? ¡Qué va! Éramos dos chicas en clase (risas), de hecho, todavía somos amigas. Pues fue muy impactante, imagínate. Lo que se sale de la norma, es anormal y que estuviésemos nosotras allí pues no era muy normal. Pero, vamos, eso me ha pasado a lo largo de toda mi carrera. También me apunté para sacarme el título de socorrista y me decían que era muy pequeña, muy menuda y no iba a tener fuerza para sacar a maniquí del agua. Pero hay veces que la fuerza no lo es todo… Yo saqué el maniquí y mi título de socorrista. Lo mismo me pasaba con el deporte, no soy muy alta pero me saque el título de baloncesto y, cuando me fui a examinar, igual. Los examinadores me decía ‘no ves que eres demasiado pequeña’. Sempre me encontrado sola en muchísimos aspectos de mi vida y he pensado que tenía que romper esos esquemas y esos estereotipos.

Me da la impresión de que a ti decirte que no, te supone una motivación extra…

(Risas) Pues sí, yo soy de esas personas que cuando me dicen, eso es imposible, me motivan bastante para hacerlo posible. Es cierto que hay cosas imposibles y que seguramente no llegarás a ser la campeona del mundo, pero puedes evaluarlo y creo que, con esfuerzo, muchas cosas sí se pueden hacer.

He leído que soñabas con fabricar coches. ¿Por qué insististe tanto en entrar si la aeroespacial no era tu sector favorito?

Insistí bastante por varias razones. Primero, porque me resultó imposible trabajar en el sector del automóvil. Me presenté a un montón de entrevistas y siempre me decían que no. En una me llegaron a decir, ‘señorita, su puesto en la vida no está aquí’. Eso era lo que ocurría, creo que ha cambiado mucho la cosa. Antes se buscaban perfiles concretos, ahora se busca talento. Antes había departamento de personal y ahora hay departamento de recursos humanos, donde se considera a las personas como el valor añadido de la empresa. Cualquier empresa, grande o pequeña, que se precie, debe de verlo así.

¿Y cómo llegaste a vicepresidenta de Airbus?

Insistí tanto en llegar a Airbus porque cuando yo tenía 25 años, hace unos 35 años, pasé de casualidad por la base aérea de Getafe, dónde estaba la fábrica enorme de la que entonces era la empresa Construcciones Aeronáuticas, y coincidió que me paso un avión gigantesco por encima. A mí me encantan los motores y, al verlo, pensé, eso es como un coche, pero a lo grande… Me fascinó y sentí que era una puerta que se abría. Me dije, aquí yo puedo aportar mucho. Entonces no había Internet, ni teléfonos móviles, ni ordenadores personales. Lo que se hacía era escribir una instancia y mandarlo por correo. Yo estaba trabajando en una ingeniería, pero me puse en plan activo, a llamar por teléfono una vez y otra vez, hasta que logré que me entrevistaran.

¿Y cómo les convenciste de que ‘eras tú?

Hay varias técnicas para convencerles de que eres la mejor. Yo, ahora, también asesoro a gente y especialmente a mujeres jóvenes, para ello. Y, para lograrlo, tanto en la comunicación oral como la escrita, hay que cumplir tres cosas: impactar, inspirar y dejar huella. Hay que preparárselo bien y tener una mente estratégica. Y eso hice. En la entrevista, estaban buscando a alguien que tuviera conocimientos de materiales especiales compuestos, de los cuales yo no tenía ni la menor idea. También querían una persona que que tuviera conocimientos de unas máquinas especiales para aviación, que yo desconocía. Con ese panorama, imagínate. Me di cuenta de que por los conocimientos y la experiencia no iba a poder atraerles, así que aposté por mi tercer pilar: mi personalidad. Le dije que esperaba que fuera una buena empresa porque yo era una persona muy especial, que no tenía aquellos conocimientos, pero que tenía mucha motivación y que era capaz de mover montañas. Literalmente, les dije: mi especialidad es mover montañas. Y… me cogieron. Lo primero que hice, fue preguntar por qué me habían elegido y me dijeron ‘pues porque nos ha dicho usted la verdad, de materiales compuestos no sabe nadie en España y ahora, como tenemos seis meses de prueba, esperamos que mueva montañas. Y te puedo decir que, en todos los años que estuve allí no dejé de moverlas.

Te convertiste en una leyenda. ¿Qué enseñanzas te llevaste de tu tiempo allí, cuáles consideras tus mayores logros?

Creo que he hecho muchos logros técnicos, de los cuales no me acuerdo y aprendí mucho de materiales compuestos. Me fui a Toulouse de vicepresidenta, a llevar un equipo de ingeniería de unas 400 personas, para cambiar la filosofía, pero eso no lo considero un hito de mi vida. Creo que lo más importante que hice en Airbus, fue romper estereotipos y esquemas. En 2008, comenzamos con la Red de Mujeres de Airbus para posicionar a mujeres en puestos directivos, porque éramos un 4 %. Cuando me he marchado de Airbus España, ya éramos un 24% y, en la fábrica que yo dirigía, un 50%. En la cuestión de la diversidad es donde creo que he dejado huella y también en trabajar en equipo y en desarrollar las competencias de liderazgo de la gente que me ha rodeado. Una de las cosas importantísimas que tiene que hacer un líder es influir, inspirar y dejar esa huella, y creo que yo lo he hecho. Las personas que han estado mi alrededor han crecido como personas y como profesionales. Eso es lo que dejo, ese es mi legado

¿Crees que hay un liderazgo femenino?

No, y no me gusta esto del liderazgo femenino Yo creo que hay un liderazgo sin género, que tiene que ser transformacional y que requiere de una serie de competencias. Necesitamos líderes que hagan crecer y que influyan en las personas, para que las lleven donde ni siquiera ella saben que pueden llegar, de manera motivante. Ese es el tipo de liderazgo que creo que se tiene que tener. Ahora bien, los hombres tienen una serie de competencias muy definidas de su género y las mujeres tienen otro tipo y lo que tienen que hacer ambos es aprender unos de los otros. Por eso creo que son tan importantes los equipos diversos. Creo que por nuestra educación hay cosas que tenemos las mujeres más reforzadas, pero no creo que deba existir un liderazgo femenino o masculino, sino un liderazgo sin género transformacional.

Siempre has apostado por las mujeres como grandes profesionales, incluso en tiempos que eso no era tan frecuente. ¿Por qué lo hacías?

Yo lo que he tenido muy claro siempre es que había que entregar un beneficio a la compañía en que trabajara y, en ese sentido, he mirado las competencias que me hacían falta, a mí y a mi equipo, para poder conseguirlo. Lo que pasa es que he tenido los ojos limpios y, por eso, siempre he visto que hay muchísimas mujeres que tienen competencias que ni siquiera ellas saben que las tienen. Ahí estaba yo, para hacérselo ver. No he cogido mujeres por coger serlo, sino porque entendí sus competencias eran extraordinariamente válidas y valiosas para cumplir los objetivos de la empresa. En ese sentido, creo que he sido inteligente, porque me interesaba rodearme de un buen equipo que estuviese motivado, con capacidades fuertes.

¿Es descubrir talento una de tus grandes habilidades?

Sí, soy experta en eso, en observar a las personas, ver sus competencias y saber cómo las pueden desarrollar y motivarlas. Lo que ocurre, es que hay mucha gente que tiene ideas preconcebidas y eso les limita a la hora de montar un equipo diverso, sólido y motivado. Y no te puedes imaginar hasta dónde pueden llegar las personas en un equipo motivado. Hay muchos líderes que trabajan sobre el negocio en vez de sobre las personas y lo que hacen es presionar con los objetivos. Yo lo que hago es trabajar sobre las personas y les presiono con sus competencias, para que las desarrollen. Cuando ven que van creciendo y que pueden hacerlo, se vienen arriba. Ese es mi gran éxito.

Ahora eres Presidenta de Entalenta, una plataforma de orientación a futuras directivas. ¿Qué consejos darías a jóvenes que nos lean y a mujeres con responsabilidad?

En un primer momento, iba dirigido exclusivamente a mujeres, pero también me han llamado muchos hombres directivos para asesorarles. Me he dado cuenta de que muchos también necesitan esa guía, una ayuda. Es un estereotipo que los hombres sean fuertes y no necesiten a nadie. El consejo que doy, a hombres y a mujeres, es qué tienes que tener una idea de a dónde quieres llegar, es como en la vida, si coges un coche y no sabes dónde vas, darás muchas vueltas. Pero si tienes alguna idea de hacia dónde quieres ir, seguramente vas a seguir avanzando, te cueste más o menos pero vas a ir adelante. Y si quieres ser una líder, empieza ya a prepararte y a trabajarlo, porque es un camino un poco más largo, pero puedes llegar si te trazas una estrategia para conseguirlo.

Y a esas mujeres, y también hombres, que se han quedado en paro y se encuentran perdidas, ¿qué les dirías?

Cada persona que está en paro de larga duración viene de algún sitio. Entonces, lo primero que le diría es que yo me sentaría y analizaría qué es lo que sabes hacer, lo que puedes aportar, cómo eres tú y cuáles son tus valores, tu valor añadido. Todas las personas tienen un valor añadido, tienes que descubrir el tuyo, porque eso te refuerza, tu talento. Donde más trabajo puede haber hora mismo en el mundo es en los temas de logística, por ejemplo. Así que si hay algún trabajo que tú puedas hacer en ese sentido, busca ahí. Se trata de hacer un mapa para encontrar dónde puedes tener más posibilidades para encontrar empleo, según haya sido tu trayectoria y sean tus competencias. Pero si has trabajado en una profesión X y te empeñas en seguir en ella, va a ser muy difícil. Si haces siempre lo mismo, ocurre siempre lo mismo. Busca donde haya más posibilidades, ábrete puertas, no te las cierres.

En estos momentos de guerra, parece que valoramos más pertenecer a Europa. Tú que has trabajado en una empresa europea, ¿para qué nos sirve ser miembros de la UE?

Yo he vivido en primera línea la unión de Europa, y vi claramente su importancia en mi propia empresa. Si Construcciones Aeronáuticas no llega a unirse el consorcio Airbus, hubiéramos muerto porque no había mercado suficiente. Cuando yo entré, había un solo modelo de Airbus el modelo 300, mientras que Boeing tenía un mercado de 800 aviones. La única forma de poder competir con ellos fue que todas esas pequeñas de empresas europeas se unieran y que Europa hiciera aviones para competir en el sector aeroespacial. Eso ocurre en muchos otros sectores. Es imprescindible sumar y no restar, cuanto más grande seamos, mejor. La Unión Europea ha supuesto muchísima ayuda y fuerza para todos los países que la formamos.

Con el Covid, hemos visto la importancia de tener suministros y así garantizarnos el suministro. ¿Deberíamos tomar nota y reforzar en España y Europa la fabricación, en lugar de depender del mercado extranjero?

Pues claro. Europa se ha dejado llevar y España con ella, por eso dependemos mucho de fuera. Hay que promocionar nuestra industria europea porque eso genera riqueza. Cuando pones una fábrica de automóviles, por ejemplo, alrededor se generan beneficios y otras industrias. Necesitamos industria en un porcentaje más alto que el que tenemos y creo que hemos subcontratado demasiado a países de Asia y otros continentes. Hay recuperar ese trabajo, la guerra y la situación de crisis nos ha abierto los ojos, espero que sirva para que nos planteemos el futuro de otra manera y se promueva un auge de la industria europea.

¿Crees que vamos a ver un auge de la industria de guerra, cómo nos puede afectar?

Creo que va a venir una crisis horrible, un cambio geopolítico total y que lo vamos a pasar mal. Sinceramente, también creo que va a haber oportunidades. El negocio de la guerra no me gusta en absoluto, como a nadie, pero en este caso no queda más remedio que tratar de ayudar. Que haya una guerra nos tiene que abrir los ojos para ver cómo hacemos las cosas de otra manera. Una vez que pase, creo que tiene que haber una reflexión sobre como hemos hecho las cosas y en qué nos hemos equivocado.

¿Has pensado alguna vez en dedicarte a la política?

Jamás. Vamos, y si lo he valorado ha sido medio segundo. Creo que la clase política ha bajado tanto de nivel que nunca entraría en ella. Yo soy una mujer ganadora (risas). Ha bajado muchísimo el nivel de los políticos, hay una talla muy baja. Para mí una cuestión de principios. En mi primera entrevista de trabajo, lo dejé muy claro. Tengo dos mantras, se lidera con el ejemplo y lo que se dice se cumple. ¿Tú crees que eso se aplica en la política? Cuando ves el panorama, dan ganas de llorar.

No es un modelo muy ejemplar…

No lo es. En todos los partidos dicen yo esto jamás lo haría… Y en nada de tiempo, lo hacen. Yo he visto a dimitir a ejecutivos de grandes empresas, porque no han cumplido lo que decían que iban a hacer. Nosotros tenemos un país, que es una gran empresa, donde hay mucho dinero y muchas responsabilidades, y no solo no dimiten, sino que una y otra vez, dicen cosas que no cumplen. No hay líderes que motiven a la gente, que sean transformacionales, que nos inspiren, que lideran con el ejemplo…

¿Cómo cambiarías esto, cómo lo revertirías tú?

Yo doy clases en la universidad y veo que los jóvenes, cuando les dices algo y lo cumples, se motivan mucho. Para mí, los valores son fundamentales, pero los políticos de hoy no tienen valores. Por mantenerse en su partido, hacen cualquier cosa. Hay grandes políticos que han cambiado y ahora también participan en el insulto. Yo nunca he insultado a un compañero, pero en el Congreso es lo que está pasando. Yo pondría a tecnócratas, no a políticos que solo buscan un asiento porque no pueden trabajar de otra cosa, a ver de qué van a trabajar luego. Necesitamos inspiración. Igual le doy una vuelta…